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2019中国羽毛球公开赛结果:每日優鮮為什么上線“小紅杯”咖啡?

獨孤求敗 2019-04-10 17:22 2856
摘要:

每日優鮮賣咖啡,這事看起來是不是很蹊蹺?

2019亚运会羽毛球男单 www.rbaxb.icu 現磨咖啡,咖啡,每日優鮮圖片來自Unsplash

每日優鮮咖啡,還起了一個很有記憶點的產品品牌——小紅杯。

外界對此是有驚訝的,原因無非是聚焦生鮮社區業務的每日優鮮,距離咖啡品類,有著很長的一段產品跨界距離。

你看,這種感覺,無非是今天中國的咖啡語境,都被星巴克、Costa、瑞幸、連咖啡給帶偏了。

如果你試著同樣將咖啡作為重點產品的麥當勞、肯德基、漢堡王、7-ELEVEn便利店,咖啡在一家零售類企業的品類組合價值,就沒太大意外了。

因為,咖啡是個撬動人之味覺的元器。

元器不是個通俗的概念,套用武術“先練拳、后練腿、再擒拿、繼兵器…”的進階模型來看,大約類似拳術的起點意義。

咖啡,就是人在消費體驗狀態下的元器。因為有咖啡,食物的配置獲得了自由配置的靈活性。無論是吃甜點、漢堡、面條、正餐或任何食物,搭配咖啡都沒有違和感。

當然,沒有違和感的搭配,還有飲料、啤酒甚至茶等一切飲品??Х群駝廡┮芬謊?,屬于圍繞著一切“吃”相輔助的“喝”。而且,咖啡也和這些飲品一樣,具有獨立支配一個場景需求的價值。

即有的人就愛喝咖啡,就愛喝茶。其區別在于,咖啡的實用性沒那么強,它不像啤酒那樣含酒精,不像茶和飲料那樣解渴,也沒有飲料含糖的健康抵觸感。

咖啡,作為喝的飲品,存在的很純粹。因此,每日優鮮賣咖啡,不如把其商業意義降低的簡單些。簡單到這事在每日優鮮那里,大約有個什么定位就好。

從生鮮到咖啡 

咖啡創新在中國同樣是熱門賽道,每日優鮮順勢推出了外賣咖啡品牌“小紅杯”。宣傳策略上,小紅杯直指瑞幸咖啡和星巴克,宣稱“免去第三空間和明星的成本,還原一杯咖啡最本真的價格?!?/p>

你看,中國人喝的現磨咖啡,不僅被星巴克和瑞幸占領了味覺,也被這倆“相殺不相愛”的品牌劫持了話語模式。把喝咖啡的意義和功能放大的太多了,賦予了咖啡必須有什么空間體驗、人設彰顯、生活方式的傳達等。

有這個必要嗎?

這很像老外喝茶,中國人可以把茶簡單到就是一杯解渴的有味熱水。老外喝茶,總是跟接近中國文化掛上邊。至少,中國人看老外喝茶,習慣這么看。

自然,咖啡在國外,也是簡單到進飯館點餐,服務員習慣給你倒一杯的平常之物。小紅杯說要還原咖啡本真價格,不知道是不是還原咖啡就是平常之物的意思。

一個東西很平常,價格自然就很便宜。

3月份,小紅杯開始上線測試,基于每日優鮮現有的前置倉空間和物流配送體系,以微倉形式為網點周邊1-3公里范圍內,提供28分鐘內送達的咖啡外賣業務。小紅杯通過微信小程序開展業務,截至目前共上線8款商品,可查詢的配送站點數量為15個。

由于處于內測,也為了促銷推廣需要,小紅杯的價格變動頻繁。以同一杯經典美式為例,既有單價7.9元的促銷價銷售,也有回復原價的時候,或是滿49減30的另一種促銷。商品規格層面,目前還有待完善,包括細致到冷/熱、牛奶含脂程度等。

外界很關心的咖啡味道嘛!坦率的說,與星巴克有距離,但又對得起這個價錢。

為什么做咖啡,每日優鮮方面表示,小紅杯是基于自身在到家/到辦公室場景的深耕,洞察到年輕用戶對即時飲品的需求后,做出的新動作,同時也符合每日優鮮all in新物種、多業態布局的戰略。

這也是每日優鮮第一次布局了一個看起來和生鮮“關系不大”的項目,畢竟此前無論是便利購,還是每日一淘、每日拼拼,都沒有完全脫離每日優鮮主品牌在生鮮、零食等商品供應鏈上的優勢和經驗。

小紅杯咖啡,顯得有些“離經叛道”。

每日優鮮則認為集團在供應鏈方向的優勢,能夠幫助小紅杯在原料采購上,直接與最優質的頂級供應商對接,并達成規模直采,形成成本優勢。

這還是就咖啡說咖啡的話。準確來說,每日優鮮做咖啡,更像是基于當前消費者對即時飲品需求的痛點,所做的既有業務資源的細分延展。

什么意思呢?就是說,每日優鮮利用先發優勢把前置倉完善布局之后,需要在一切到家業務的全鏈路擴展上,做出存量資源的價值溢出?;誶爸貌止菇ǖ拇釉賜返焦絲圖業惱馓趼ち魍綽?,做鏈路不同節點化的橫向價值落地。好比是一條高鐵鐵軌,在通車后需要沿路鋪設車站,讓更多乘客(流量)搭乘這條高鐵路線,實現價值最大化的變現。

選擇從咖啡下手變現這條鏈路的價值,2019年3月這個時間有些突兀,業務邏輯的體系結構倒也不算奇怪。

小紅杯,已經是每日優鮮今年以來,連續推出每日一淘、每日拼拼,推出的第三個新業務。頻繁的業務創新,既有基于主業在細分市場的下沉創新,比如每日拼拼。也有基于社交裂變的每日一淘;當然還有2017年從社區、建筑到桌面級的便利購項目。

不過,現磨咖啡的品質打造,除了原材料之外,咖啡產品的口味調制,以及咖啡師的培養和日常管理因素也至關重要。高速擴張下的技術和人才儲備問題,不僅是小紅杯,對于瑞幸、連咖啡或是任何一個連鎖咖啡品牌,都不是能輕易突破的運營壁壘。

對此,每日優鮮的解釋是,它采用了瑞士進口的高端咖啡機,并聘請咖啡大師對自有咖啡師進行嚴格培訓,以求保證咖啡的品質。

無論如何,每日優鮮做小紅杯,顯然還有一個巨大的發展過程,需要一步步趟過去。

“進攻式打法”下的新業態

每日優鮮兩位核心人物——徐正和曾斌過去一年對外發表的觀點中,有一個關鍵詞是他們一直強調的,那就是“進攻式打法”,也就是基于核心能力去做多元化擴張,把所有可能威脅到自身核心區域的業務都占領。

這正是每日優鮮的基本戰略:基于對細分用戶需求的洞察,all in 新物種、多業態布局。

所有上述動作其中都有著共同的三個關鍵:

首先是供應鏈,包括每日優鮮的自有商品,產地直采商品,以及集采商品供應鏈。上文我們提到過,小紅杯是每日優鮮基于現有商品品類之余,在采購能力上的一次嘗試。

其次是前置倉,每日優鮮全國分布的1500多個前置倉,可以說是物流供應鏈上的核心資產,也是每日優鮮控制成本和保證配送時效的關鍵。在小紅杯的業務拓展中,前置倉充當了咖啡制作和配送站功能,點位的復用相較新拓門店的優勢,也是每日優鮮進軍咖啡外送的因素之一。

最后是消費者會員,這也是每日優鮮所有新業態布局的一個關鍵目標。從主商城上線會員制之后,如何保持場景下用戶的高黏性就一直是其研究課題,一方面是借助場景觸達更多用戶,以社交傳播方式下沉也好、無人零售的辦公室近場景也好,都是同理。

小紅杯的推出,有著很鮮明的加強生態互補,增加購買頻次的考慮。此次上線小紅杯程序,在咖啡之外還提供了每日優鮮平臺的水果、輕食等品類,為的是提供“一站式下午茶場景”。

每日優鮮出來參加行業會議的不少高管都曾表示過,每日優鮮成立初期all in 前置倉的時候,外界曾有不少人對這一模式表示過質疑。如今,隨著叮咚買菜、樸樸超市在前置倉模式上嘗到的甜頭,前置倉成了當下社區生鮮履約模式的重點參考模式。

業務邊界的不斷延展,擴張邏輯具有可驗證性。剩下的重點,需要在產品定位和運營方式上,走向更深層次的精細化。

上升到戰略層面,小紅杯作為一個獨立性很強的新業務,自然具有很獨立的場景對標管理價值。也就是說,小紅杯做的不夠優秀,大可在內測階段就及時剎車。如果做的成功,咖啡又是一個很容易支撐一個獨立消費場景的產品,就像上文所說,咖啡在品嘗體驗層面可以獨立,在商業模式上同樣可以獨立。以每日優鮮的獨立新業態,放大這家公司的影響力邊界。

便利購、每日一淘兩個新業務的融資能力,行業已經有目共睹,而背后作為母品牌的每日優鮮,在構建一個多業務協同平臺的過程中,也走的更為扎實。

就像今天美團在外賣業務之外,主打小象生鮮、到家買菜業務一樣。

官方數據顯示,每日優鮮2018年銷售額已達到100億。堅持現有業務繼續的縱向深耕,同時又橫向擴充生態能力和邊界范圍。一旦形成了一個子業務生態,對于每日優鮮的業務體量和想象空間都不再停留于原有層次。

每日優鮮應該保持更大的耐心堅持一條基于前置倉的社區生鮮主業,帶動其他場景和履約方式的生態業務。就像以前很少有人看好前置倉的時候,每日優鮮一直堅持至今。

當下,每日優鮮似乎又在走著一條外界起初看不懂的業務模式。這家已經融資8輪的公司,下一步如何走,似乎就在于如何將它即有的、也是在國內率先跑通的前置倉體系全鏈條化,使之價值最大化。多業態布局,或許正是它為自己在移動互聯網下半場,找到的新增長點。

每日拼拼上線一個月后,每日優鮮COO孫原曾發朋友圈表示,這個新業態一個月內從0單增長到日單8萬。如今,每日優鮮基于前置倉體系延展而出的小紅杯新業態,是否能幫每日優鮮交出一份滿意的答卷,還將等待時間的檢驗。

獨孤求敗

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